はじめによんでください

組織にできること、 できないことを評価する方法

How to Appraise Your Organization's Capabilities and Disabilities

池田光穂

クリステンセン、クレイトン『イノベーションのジレンマ』翔泳社／9784798100234の、第８章（08-innov_dilemma_jap-9.pdf）を解説し ます。

これについては「立教大学のサイト」でのノートが詳細に書いてあるので役にたつ

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 組織能力の枠組み
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１）資源
「「資源」は、組織にできること、できないことを決定する要因のなかで最もわかりやすい。具体的には、人材、設備、技術、商品デザイン、ブランド力、情 報、資金、さらに供給業者、流通業者、顧客との関係などがある」（クリステンセン 2001:220）。
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２）プロセス
「「従業員が、人材、設備、技術、商品デザイン、ブランド力、情報、エネルギー、資金などの資源のインプットを、価値の高い商品やサービスに変換すると き、組織は価値を生みだす。このときの相互作用、コミュニケーション、意思決定のパターンを「プロセス」と呼ぶ」（クリステンセン 2001:221）。
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３）価値基準
「「価値基準」基準とは、仕事の優先順位を決めるときの基準である。企業の価値基準のなかにはジョンソン＆ジョンソンの患者の健康を守るための決定や、ア ルコアのプラントの安全性に関する決定の根拠となっている価値基準など、倫理的な色合いの濃いものもある。しかし、資源—プロセス—価値基準という枠組み のなかでは、価値基準はより広い意味を持つ。組織の価値基準とは、従業員が優先順位を決定し、注文が魅力的かどうか、顧客が重要かどうか、新商品のアイデ アが良さそうかどうかなどを判断する際の基準である」（クリステンセン 2001:223）。
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 「優 良な企業の価値基準は、少なくとも二つの次元に向かって、進化していく傾向がある。一つは、許容できる粗利益率に関連している。市場の上位層に位置する魅 力的な顧客をとらえようと、自社のやサービスに機能を追加していくと、間接費がかさむことが多い。その結果、かつては十分に魅力のあった市場も、しだいに 魅力を失ってくる。価値基準が変化するからである」（クリステンセン 2001:224）。
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 資源＝プロセス＝価値基準の枠組みと持 続的・破壊的技術における成功との関係
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 能力の移行
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 「成 功をおさめた企業が成熟すると、従業員は徐々に、それまで受け入れてきた優先順位や意思決定の方法が、正しい仕事のやり方だと考えるようになってくる。組 織のメンバーが、意識的な決定ではなく、思い込みによって仕事の方法や意思決定の基準を受け入れるようになると、そのようなプロセスや価値基準は、組織の 「文化」を形成するようになる」（クリステンセン 2001:224）。
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 事例研究：DECにパソコンで成功する能力があったか
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 変化に対応する能力を生み出す
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 （1）買収による能力の獲得
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 （2）新しい能力を内部でうみだす
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 （3）スピンアウト組織によって能力をうみだす
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まとめ
・組織の能力が（破壊的技術にとっての）無能力の決定要因になる——コメント：当たり前と言えば当たり前
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・問題を解決するには、その本質を理解することが重要なステップ

Copyleft, CC, Mitzub'ixi Quq Chi'j, 1997-2099

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