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第６章_組織の規模 を市場の 規模に合わせる

Match the Size of the Organization to the Size of the Market: 解説：池田光穂

第６章 イノベーションのジレンマ : 技術革新が巨大企業を滅ぼすとき / クレイトン・クリステンセン著 ; 伊豆原弓訳, 東京 : 翔泳社 , 2001

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 「破壊的イノベーションに直面した経営 者は、だれよりも早く破壊的技術を商品化する必要がある。そ れには、そのような技術を開発するプロジェクトを、対象とする市場に見合った規模の組織に組み込む 必要がある。このように主張するのは、今回の研究による二つの重要な発見が 根拠となっている。（1）破壊 的技術に対応するには、持続的技術に対応するとき以上にリーダーシップが重要であることと、（2）小規模 な新しい市場では、大企業における短期的な成長と利益ニーズを満たせないことである」
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「ディスク・ドライブ業界の実例をみる と、既存の市場に参入して熾烈な競争に会うより、新しい市場 を開拓したほうが、リスクが低く見返りが大きい。しかし、企業が拡大して成功するようになると、新 しい市場に早い時期に参入することは、ますます難しくなる。成長企業は、期待する成長率を維持する だけでも、毎年、収入を大幅に増やす必要があるため、小規模な市場が、このような収入を増やす有効 な手段となる可能性は、しだいに低くなっていく。この問題に対処する最も簡単な方法は、破壊的技術 の商品化を目的とするプロジェクトを、小規模な市場の機会にも十分関心を持てるほど小規模な組織に 組み込み、主流企業が成長しても、このような慣行を繰り返すことである」
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１．先駆者はほんとうに背中を射られて いるか？
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持続的技術におけるリーダーシップは重 要とは限らない
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・持続的イノベーションでは、先駆者は 追随者よりも必ずしも有利というわけではない。
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 「破壊的技術におけるリーダーシップは莫大な価値を生む」
・持続的イノベーションとリーダーシップの関係はない
・破壊的イノベーションとリーダーシップには大いに関係がある（ディスクドライブの歴史）
・成功率で計算
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 ・（その理由）「破壊的技術の新しい市 場が、発展せずに終 わるかもしれないという「市場リスク」と引き換えに、機烈な競争のさなかにある市場に参入するとい う「競争リスク」を引き受けたことになる」（pp.180-181）
■そこからの演繹：持続的イノベーターの経営者は「市場リスク」を引き受け、（リーダーシップにより）破壊的イノベーターの経営者は「競争リスク」を引き 受ける
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企業の規模と破壊的技術のリーダーシップ
・「実績ある企業の顧客」は破壊的技術の商品化の足を引っ張る可能性。
・優秀な持続的イノベーター企業の経営者は、株価が堅調に成功することを求める。
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 ・破壊的技術に直面した大企業は試練に 出会う
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事例研究——新しい市場の成長率を押し下げる
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 ※アップルコンピュータの事例（→「破壊的イノベーショ ンとはなにか？」）
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・アップル・ニュートンの失敗

 "The Newton is a series of personal digital assistants (PDAs) developed and marketed by Apple Computer, Inc. An early device in the PDA category (the Newton originated the term)[1], it was the first to feature handwriting recognition. Apple started developing the platform in 1987 and shipped the first devices in 1993. Production officially ended on February 27, 1998. Newton devices ran on a proprietary operating system, Newton OS; examples include Apple's MessagePad series and the eMate 300, and other companies also released devices running on Newton OS. Most Newton devices were based on the ARM 610 RISC processor and all featured handwriting-based input./ The Newton was considered technologically innovative at its debut, but a combination of factors, some of which included its high price and early problems with its handwriting recognition feature, limited its sales. This led to Apple ultimately discontinuing the platform at the direction of Steve Jobs in 1998, a year after his return to the company." - Apple Newton.
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 ・不可能を可能にする破壊的技術
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 ・投資過剰という負のスパイラル
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 ・ニュートンの失敗は「先駆的すぎた」？？
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事 例研究——市場のうまみのある規模に拡大するまで待つ
・IBMのデスクトップ参入の歴史
・小型HDDドライブの成長と安定を待つ余裕のあったIBM
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・ポータブルHDDを、主要顧客向けに注文設計するビジネスモデルをつ くった。
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 「イノベーションはすべて難しい。しかし、どうしてこんなプロジェクト をやらなければならないのか と、絶えず疑問に思っている人間が多い組織でプロジェクトを進めていると、その難しさは途方もなく 大きくなる。人びとにとってプロジェクトが意味を持つのは、それが重要な顧客のニーズに応え、組織 が必要とする利益と成長にプラスの影響を与え、そのプロジェクトに参加することが、有能な写真の昇 格の可能性を高める場合である。プロジェクトがこれらの性質を備えていなければ、マネージャーは、 なぜそのプロジェクトに資源を使う価値があるのかを説明するために時間とエネルギーを費やし、効率 的にプロジェクトを管理できない。このような場合、優秀な人材はプロジェクトにかかわりたがらない ことが多く、事態が切迫してくると、重要ではないとみなされたプロジェクトは、真っ先に中止または 延期される」
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Copyleft, CC, Mitzub'ixi Quq Chi'j, 1997-2099

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