第７章：新しい成長市場を見出す

新しい成長市場を見出す

On Discovering New and Emerging Markets

クリステンセン、クレイトン『イノベーションのジレンマ』翔泳社／9784798100234の、第７章を解説します。

1	197	■持続的技術と破壊的技術のマネージメントの違い：前者は予測不可能、後者は可能のところが見極めのポイントか？「存在しない市場は分析できない：［そのため］企業と顧客がともに市場を見いだす必要がある。破壊的技術の用途となる市場は、開発の時点では単にわからないのではなく、知り得ない。したがって、破壊的イノベーションに直面したときにマネージャーが打ち出す戦略と計画は、実行するための計画というより、学習し、発見するための計画であるべきだ。市場の将来はわかっていると思い込んでいるマネージャーと、発展中の市場の不透明性を認識しているマネージャーとでは、計画や投資のしかたがまったく異なるため、このことは理解しておくべき重要なポイントである」（クリステンセン 2001:197）。 -- "Markets that do not exist cannot be analyzed: Suppliers and customers must discover them together. Not only are the market applications for disruptive technologies unknown at the time of their development, they are unknowable. The strategies and plans that managers formulate for confronting disruptive technological change, therefore, should be plans for learning and discovery rather than plans for execution. This is an important point to understand, because managers who believe they know a market's future will plan and invest very differently from those who recognize the uncertainties of a developing market" (Christensen 2011:143).
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3		・破壊的イノベーションと持続的イノベーションのマネジメントの間に関係性なし
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5		・持続的技術と破壊的技術の市場予測【ディスクドライブ】
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10	201	・HPの1.3インチ・キティ・ホーク・ドライブの市場の見極め
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20	205	・ホンダの北米オートバイ業界への進出
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24	207	・川島喜八郎
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27	208	「ホンダには、洗練された広告キャンペーンを実施する資金はなかった。しかし、友人とダート・ツーリングに出かけたUCLA の学生が、広告の講義用のレポート作成にあたって、「すばらしい人びと、ホンダに乗る」という新聞広告のスローガンを思いついた。この学生は、教師に促されてこのアイデアを広告代理店に持ち込み、それを代理店がホンダに持ち込み、ついに賞を受けるほどの広告キャンペーンとなった。もちろん、こういった思いがけない出来事のあとには、ホンダは世界一流の設計技術と生産手法を駆使し、何度も価格を引き下げながら、製品の品質を高め、生産量を拡大することができた」（クリステンセン 2001:208）。
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33	210	インテルによるマイクロプロセッサー市場の発見
34	210	「インテルは、日本の計算機メーカーとの請負開発契約にもとづき、最初のマイクロプロセッサーを開発した。プロジェクトが完了したとき、インテルの技術チームは、契約条件にもとづいてマイクロプロセッサーの特許権を所有していた計算機メーカーから、特許を買い取るように経営陣を説得した。インテルには、この新しいマイクロプロセッサーの市場を開拓する明確な戦略があったわけではない。チップを使えそうな顧客ならだれにでも売っていた」（クリステンセン 2001:210）。
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39	212	実績ある企業による予測と下方修正は不可能
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41	213	・アイディアの失敗と事業の失敗【まとめ】「この章で検証した事例研究は、この謎を解くヒントになる。アイデアの失敗と企業の失敗とでは大きな違いがある。破壊的なマイクロプロセッサーがどこで使われるかに関するインテルの予想の多くはまちがっていた。さいわい、インテルは、正しい市場の方向がまだわからないうちに、誤った方向のマーケティング計画にすべての資源を使いきらなかった。マイクロプロセッサーの主な市場を探す過程で、最初にさまざまな間違いはあったが、会社としてインテルは生き残った。同様に、北米オートバイ市場への参入方法に関するホンダの当初のアイデアはまちがっていたが、大型バイク戦略の追求に全資源を投入しなかったため、正しい戦略が見えはじめてから、そこへ積極的に投資することができた。ヒューレット・パッカードのキティホーク・チームは運がなかった。正しい戦略を見きわめたと信じ込んだマネージャーは、結局は成長しない市場のための製品設計と生産設備に、予算をつぎ込んでしまった。ようやく小型ドライブの用途がわかりはじめたとき、キティホーク・チームには、それを追求する資源は残されていなかった」（クリステンセン 2001:213）。
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43	214	・アイディアの失敗とマネージャーの失敗
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45	215	・学習のための計画と実行のための計画
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持続的技術

破壊的技術

「持続的技術の場合は、計画を立ててから行動を起こす必要があり、正確な予測が立てられ、顧客の意見もそれなりに信頼できる。慎重に計画を立て、に実行することが、持続的技術を成功に導く正しい方法である」（クリステンセン 2001:215）。

「破壊的技術の最初の用途となる市場を探すには、失敗がつきものなので、マネージャーは、持続的技術の場合とはまったく別のアプローチをとる必要がある。……破壊的技術の場合には、慎重な計画を立てる前に、行動を起こす必要がある。市場のニーズや市場の将来の規模はほとんどわからないため、計画にはまったく別の目的が必要である。それは、実行のための計画ではなく、学習のための計画でなければならない。どこに市場があるかわからないという心構えで破壊的事業にアプローチすれば、新しい市場に関するどのような情報が最も必要なのか、その情報がどのような順序で必要になるのかを見きわめられるだろう。事業の計画にこのような優先順位を反映させれば、かぎとなる情報を作成したり、重要な不明点を解決してから、資本、時間、資金を投入することになる。／破壊的技術に対処するには、マネージャーが仮定を立て、その仮定にもと守ついて事業計画や目標を作//成する必要のある「発見志向の計画」が有効である」（クリステンセン 2001:215-216）。

破壊的技術とは……

「破壊的技術（disruptive techonology）とは、それを用いた商品が市場（マーケット）に参入した時点では、品質（パフォーマンス）も悪く人気のない商品が、その消費者へのニーズを満たす点においては他の対抗商品とは比較にならないほどの魅力ないしは刷新性（innovatiove）をもっているために、短期間の間に売り上げと品質を向上することを通して市場を席巻するような潜在力をもった技術のことを言う」破壊的技術

破壊的技術の特徴は、１）単純、２）低価格、３）性能が低い、４）収益率が低い。そのため、そのため大企業は、それ（＝破壊的技術）を採用したいとは思わない。破壊的技術の採用は、そのようなリスクをとっても市場に進出したい中小の企業あるいは、ベンチャー企業がそれを採用しようとする。破壊的技術を実装した商品は、それ自体では時間をかけても品質は向上しない。商品化とその直後からの品質向上により市場のシェアを席巻するようになる、市場と潜在力をもった商品のダイナミズムで「その破壊度や影響力」は決まる。破壊的技術の原則（クリステンセン 2001:301-302）は、次の４つである；１．企業は顧客と投資家に資源を依存している。２．小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない。３．存在しない市場は分析できない。４．組織の能力は無能力の決定要因になる。５．技術の供給は市場の需要と等しいとはかぎらない。

リンク

文献

日本のイノベーションのジレンマ : 破壊的イノベーターになるための7つのステップ / 玉田俊平太著、翔泳社 , 2015
The innovator's dilemma : the revolutionary book that will change the way you do business / Clayton M. Christensen, New York : Harper Business , 2011.
イノベーションのジレンマ : 技術革新が巨大企業を滅ぼすとき / クレイトン・クリステンセン著 ; 伊豆原弓訳, 東京 : 翔泳社 , 2001

その他の情報

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