イノベーションのジレンマ：まとめ（11章）

1	293	・如才なくマネジメントし、懸命に働くことが、誤りを犯さないようにすることがキモではない（→20年も前に、関西の某経営学者が「愚直に取り組むのが美徳」と逆説的なアホを言ったがクリステンセン先生も「そうではない！」という気持ちだろう）・うまいことやるというのが「イノベーションのジレンマ」克服法ではないということ
2	293	・優秀な経営者も、イノベーションの破壊現象には、万能ではないということ・これまでの如才なさを捨てる必要なし・企業の多くのイノベーションは、持続的なものであり、破壊的なものではないからだ。・むしろマネージャーへの助言
3		・処方箋は単純だ。（だがこのパラグラフでは言わない、不要かも？）
4	294	・（1）市場が求めたり、市場が吸収できる進歩のペースは、技術的進歩よりも異なる（＝早い）。つまり、市場のニーズに通常の技術はおいつかない・顧客が求めない技術には応えないでいい（ここから得られる教訓は、4Kや8Kで喜ぶの消費者は、自動車の改造マニア好きのようなもので一般コンシューマーのモデルにはならない）・会社が直面している問題を理解するには軌跡グラフがよろしい
5		・（2）イノベーションのマネジメントは、資源配分のプロセスが反映される。適切な資源配分を考えた改革案はグー・資源配分のプロセスは複雑・バリューネットワークで長く仕事をした人たちのアドバイスは有効、彼らの知識と直感は重要だし、また、それらを磨くべし・持続的イノベーションを維持しながら収益性を確保し、破壊的イノベーションにも進出すべき（＝クリステンセン先生あまりにも能天気すぎっ！）
6	294-295	・（3）市場と技術の組み合わせが重要（承前＝耳タコ）・企業が破壊的技術を、顧客のニーズに合わせると、ほとんど失敗する（予言？経験的事実？）。凡庸なスタッフに、いきなりウルトラＣを要求することの理不尽・破壊的技術は技術上の挑戦ではなく、マーケティング上の挑戦である。
7	295	・（4）組織の能力は、すでに特化している。その理由は、ヴァリュー・ネットワークのなかで身についたものだから。・通常の製品開発のサイクルと生産ペースは、既存のヴァリューネットワークの中でできたもの
8		・破壊的技術による新しい市場は、それぞれの次元で、別の能力を必要とする
9	296	・（5）破壊的技術に直面した場合、大規模な投資をするための情報は存在しない。・むしろ、コストかけずに、すばやく、市場に製品を進出し、情報を生み出す必要がある。・破壊的技術を成功させるためには、試行錯誤が欠かせない。・成功している会社は、試行錯誤を容認したがらない（→大阪大学）
10		・破壊的技術は概ね失敗する・試行錯誤を通して、投資配分が挑戦され、破壊的イノベーションは成功のほうに向く
11		・（6）つねに先駆者、つねに追随者になるのはよくない。・戦略をどこに見定めるかが重要。・先駆者は有利で、リーダシップを発揮できるが、持続的にはうまくいかない・持続的もまた（ことなる意味で）試行錯誤が必要
12		・（7）新規参入、市場の移動には、経済学者でも解明できていない、障壁がある。・破壊的技術は、投資のタイミングとは無関係だ。・障壁の大きさを理解すべし
13	297	・《おわり》ジレンマは乗り越えられる・マネージャーの見極め・さまざまな（常識をこえて）支援組織をうみだす環境をつくる必要がある。
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リンク

文献

日本のイノベーションのジレンマ : 破壊的イノベーターになるための7つのステップ / 玉田俊平太著、翔泳社 , 2015
The innovator's dilemma : the revolutionary book that will change the way you do business / Clayton M. Christensen, New York : Harper Business , 2011.
イノベーションのジレンマ : 技術革新が巨大企業を滅ぼすとき / クレイトン・クリステンセン著 ; 伊豆原弓訳, 東京 : 翔泳社 , 2001

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